Моббинг в коллективе дошкольного учреждения как фактор деструктивного воздействия на детей. Часть 2

Одна из разновидностей «вертикального» моббинга предполагает, что руководитель по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Например, новому заведующему дошкольным учреждением необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце концов, вынудить его уйти по собственному желанию.

У руководителя, как правило, бывают заместители, мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут «подсидеть». Находясь под давлением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на себе все невзгоды «сэндвич-моббинга». На высшем уровне управления вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в «вертикальном» моббинге применяются особенно коварные методы.

Начальнику-«жертве» по сравнению с рядовыми сотрудниками грозят и дополнительные проявления моббинга. Так, заведующему может поступать негативная информация о работе его дошкольного учреждения, приказы вышестоящего руководства он получает с опозданием, подчиненные саботируют его распоряжения и т. д.

Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен «сверху», тоже нередко служит причиной для «сэндвич-моббинга». Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно или, напротив, нерешительно.

В одном образовательном учреждении в России был проведен опрос, показавший, что около 80 % сотрудников испытали на себе те или иные проявления моббинга. К их предложениям не желали прислушиваться, повышали голос, скрывали или давали неполную информацию о положении дел, предъявляли завышенные требования, обвиняли в некомпетентности, не давали возможность посещать курсы повышения квалификации и т. п. Среди причин подобных явлений сотрудники называли неприятие «новичков» в коллективе, низкий уровень культуры деловых отношений, привилегированное положение отдельных сотрудников, безнаказанность. Указывались и последствия таких взаимоотношений: равнодушие к работе, перегрузки, излишняя нервозность, доходящая до депрессивного состояния, проблемы в личной жизни.

Последствия корпоративного прессинга более чем серьезны. Неслучайно зарубежные специалисты пытаются найти способы противостоять этому явлению: создают консультационные центры, где жертвам психотеррора помогают невропатологи и психотерапевты. Гонения со стороны коллег приводят к тому, что объект моббинга постоянно находится в состоянии стресса. Поначалу человек пытается доказать, что он чего-то стоит, тратя на это все свое время и энергию. На следующем этапе травли, оказавшись в изоляции, изгой теряет ориентиры. Человек, получивший психологическую травму, обретает кучу болезней, которые при постоянном давлении со стороны окружающих и напряжении самого больного становятся хроническими. Впавшая в отчаяние жертва прессинга нередко пытается покончить жизнь самоубийством. Установлено, что причиной примерно 20 % всех суицидов является психотеррор в коллективе.

Однако плохо приходится не только объекту моббинга, страдает и учреждение, где происходит травля. Во-первых, замедляется трудовой процесс: неугодному сотруднику, отвечающему за выполнение того или иного задания, могут просто не передать нужную информацию. Кроме того, чтобы «попало» не пришедшемуся ко двору сослуживцу, коллеги не торопятся с завершением своей части работы. Во-вторых, трудовая деятельность вообще отходит на второй план: все заняты в первую очередь интригами. Самое ужасное в этой ситуации то, что свидетелями этих «разборок» становятся дети, которые еще готовятся войти в мир взрослых, наблюдая за ними, учась, как по их примеру нужно выстраивать межличностное взаимодействие. И чем младше дети, тем основательнее закрепляются в их сознании те образцы, которые они чаще всего видят. Да и что хорошего может быть другое в коллективе с нездоровым микроклиматом?

М. С. Назарова, И. А. Поваренкина, И. Г. Веденеева
Продолжение следует